Marcel Pheijffer

Analyse en plan van aanpak cultuurverandering DNB teleurstellend

17 augustus 2010 15:58

DNB heeft in opdracht van de Tweede Kamer en de minister van Financiën een plan van aanpak gemaakt voor een cultuurverandering binnen DNB. Dat plan – ‘ Van analyse naar actie’ – heeft nu het licht doen zien. Wat mij betreft een teleurstellend plan.

Duidelijke feiten

Het rapport-Scheltema inzake het onderzoek naar de DSB-Bank is gedateerd op 23 juni jongstleden. Een stevig rapport en dat niet alleen voor de betrokkenen zijdens DSB. Ook DNB als toezichthouder krijgt een aantal stevige tikken op de vinger. En dan met name de top van DNB, alwaar een aantal ingrijpende beslissingen zijn genomen of juist verzuimd zijn te nemen.

Teleurstellen

Het leverde DNB een opdracht van de Tweede Kamer en de minister van Financiën op: maak een plan van aanpak voor cultuurverandering binnen DNB. Dat plan – ‘ Van analyse naar actie’ – heeft nu het licht doen zien. Wat mij betreft een teleurstellend plan.

Analyse

Ten eerste omdat de analyse van DNB de facto tot de conclusie aanleiding geeft dat de organisatiestructuur van de toezichthouder op de kop gaat. Niet alleen aan de bovenkant, maar juist ook elders binnen de organisatie. Zo komen er twee nieuwe afdelingen op het gebied van interventie en intern risicomanagement. En een expertisecentrum voor gedrag en cultuur.

Geen antwoord

Ik bestrijd niet het nut en/of noodzaak ervan. Maar het is geen antwoord op de essentie van de kritiek van Scheltema. Die keek naar een aantal cruciale momenten ten aanzien van DSB en komt met een rapport dat verkeerde keuzes van de DNB-directie blootlegt. Zo lag er binnen DNB in 2005 een negatief advies van het Expertise Centrum Integriteit (ECI) inzake de vergunningverlening aan DSB. Dit mede op basis van door een andere toezichthouder – de AFM- geconstateerde en beboette overtredingen: ‘ECI concludeert dat afzonderlijk bezien de antecedenten niet zwaar genoeg gevonden worden om te komen tot een negatief betrouwbaarheidsoordeel, maar dat de combinatie en herhaling duidt op een patroon van niet integer handelen, mede veroorzaakt door een gebrekkige opzet en werking van de administratie.’

Bestuurders

Het is vervolgens de directie van DNB die toch besluit de betrouwbaarheid en deskundigheid van de bestuurders van DSB buiten twijfel te stellen en de vergunning te verlenen: ‘Er wordt opgemerkt dat weliswaar sprake is van een rommelige situatie met betrekking tot compliance maar dat een kwade trouw afwezig blijkt te zijn.’

Vergunning

De vergunningverlening wordt uiteindelijk door zowel Scheltema als de minister van Financiën gelaakt. En het is de leiding van DNB die in een reactie op het concept-rapport van Scheltema in eerste instantie aangeeft dat ‘het handelen in het verleden te veel met de kennis van nu is beoordeeld’. Om daar – weinig standvastig – na de storm van kritiek toch nog op terug te komen.

Inschattingsfout

Met andere woorden: de ‘inschattingsfout’ is aan de top van en niet zozeer binnen de DNB-organisatie gemaakt. Het is diezelfde DNB-top die in november/december 2007 worstelt met het al dan niet benoemen van een stille curator. In een directievergadering op 3 december 2007, die om 17.00 uur wordt afgesloten, wordt besloten een dergelijke curator te benoemen en dat de volgende dag aan de DSB-top mede te delen. Echter op 3 december 17.07 uur, 7 minuten nadat de vergadering waarin de DNB-top een besluit heeft genomen, wordt het besluit teruggedraaid, althans aangehouden: DSB laat per fax weten dat Gerrit Zalm als interim-CFO zal gaan optreden.

DSB

Een derde voorbeeld dat de betrokkenheid van de DNB-top bij cruciale beslissingen laat zien speelt in dezelfde week: op 7 december 2007 stelt DNB de deskundigheid en betrouwbaarheid van de Raad van Bestuur van DSB, ditmaal in de rol als beleidsbepalers bij de verzekeraars, opnieuw buiten twijfel. Terwijl twijfels ten aanzien van deze aspecten juist bijdroegen aan het oordeel dat bij de bankactiviteiten een stille curator zou moeten worden benoemd.

Relatie met AFM

Naast deze voorbeelden die mijn eerste punt inkleuren heb ik nog een tweede reden tot teleurstelling. DNB gaat in de analyse en het plan van aanpak in het geheel niet in op de belangrijke constatering van Scheltema dat DNB en de AFM ‘niet elkaars grootste bewonderaars zijn’. Dat bleek al uit het eerdere rapport van Scheltema inzake de DNB- en AFM-beoordeling van Gerrit Zalm. Daarin kwamen de toezichthouders tot een tegengesteld oordeel.

Maar ook in het hierboven bij het eerstgenoemde voorbeeld speelt iets vreemds in de relatie DNB-AFM. Zo tonen – blijkens het rapport-Scheltema - de notulen van de vergadering van de directie van DNB, dat contact is opgenomen met een bestuurder van de AFM en dat deze geen bezwaar zou hebben tegen een goedkeurende verklaring voor de DSB-bestuurders. Hetzelfde rapport-Scheltema bevat op dit punt de volgende voetnoot: ‘De AFM heeft tegenover de Commissie verklaard zich dit gesprek niet te kunnen herinneren’.

Ook dit laatste punt speelt op DNB-directieniveau. In haar analyse en plan van aanpak komt DNB nu echter niet verder de opmerking dat ‘nauw’ met de AFM wordt samengewerkt. De cruciale vraag op dit punt is echter: wat is het actieplan om tot verbetering van die samenwerking te komen? De Tweede Kamer met het ontbreken van een aanzet daartoe in het plan van aanpak van DNB geen genoegen nemen. Daarvoor is een goede samenwerking tussen DNB en AFM van te groot belang.

Goedwillenden

Mijn derde reden tot teleurstelling zit in de zorg dat de goedwillende financiële instellingen nu niet alleen de last van de kwaadwillenden – in de vorm van strenger en intensiever toezicht – moeten dragen, maar ook die van het falen van de DNB(-top). Zo wordt in het DNB-plan van aanpak ‘stoer’ aangekondigd dat de instellingen ‘sterker’ zullen worden uitgedaagd en dat meer bewijslast bij de instellingen wordt neergelegd.

Maar is dat alles wel voor alle instellingen nodig? Krijgen we nu voor de goedwillende instellingen geen ‘toezichts-overkill’? Gaan de kosten voor hen en die van het toezicht niet onnodig uit de hand lopen?

Nee

Kortom: vormen de oplossingen van Nout Wellink wel het antwoord op het juiste probleem? Mijn antwoord is helder: nee! Dat laat zoals eerder gesteld onverlet dat er ook nuttige en noodzakelijke voorstellen worden gedaan. Maar die leiden de aandacht af van wat er ontbreekt, namelijk de constatering van de DNB-directie dat zij het hardst heeft gefaald. En niet de afdelingen die nu gereorganiseerd en uitgebreid gaan worden.

Reageren? 2010-08-17067ecd26-aeda-3db2-9a21-04ebfd16c570

2009-06-26120c943d-cf17-3102-a4bf-d317bd118473/components/financien/rtlz/redactie/column/ , /components/financien/rtlz/2008/weken_2008/article150
10