Ga naar de inhoud
Piet Rietman

Waarom je niet over een gebrek aan visie moet klagen

Als je iedereen tevreden houdt, maar mensen willen toch kritiek hebben, dan krijg je als verwijt dat je 'een gebrek aan visie' hebt. Kritiek die lekker klinkt maar die nooit mobiliserend genoeg is om je uit je functie te ontzetten.

Het bedrijf maakt winst, de omzet groeit, het product is innovatief en de lonen stijgen. Allemaal niet heel veel, maar wel genoeg. Op de aandeelhoudersvergadering of in de ondernemingsraad vinden critici elkaar en spreken over 'gebrek aan visie'. Maar veel critici zijn het niet en de cijfers liegen er toch niet om? De managers mogen blijven.

Het 'gebrek aan visie'-argument klinkt altijd lekker, maar is altijd zwak. Het wordt geuit door mensen die de stemming niet zullen winnen. Aandeelhouders die willen dat het anders gaat, zullen voorstellen moeten doen en medestanders moeten vinden. Werknemers kunnen zich verenigen om verandering af te dwingen. Ze kunnen ook ergens anders gaan werken.

Ten aanzien van corona klopt het 'gebrek aan visie'-argument inhoudelijk wel. Het objectief beste beleid was een 'zero covid'-strategie geweest. Philippe Aghion van de London School of Economics liet dat, samen met andere onderzoekers, eerder dit jaar zien. Landen met zo’n strategie – gericht op het zo snel mogelijk elimineren van het virus – hadden minder zieken, minder doden en minder onzekerheid dan landen zoals Nederland.

Landen zoals Nederland, die met het instellen en weer opheffen van restricties sturen op IC-opnames of het R-getal, deden er ook langer over voordat de economie weer herstelde. Er was geen uitruil tussen volksgezondheid en economie.

Maar dat ‘zero covid’-beleid het beste was geweest voor volksgezondheid en economie, betekent niet dat de publieke opinie het wilde. Dat was een lappendeken. We hadden voorstanders van strenger beleid, we hadden voorstanders van soepeler beleid, en een heleboel mensen er tussenin.

Het krachtenveld was soms individualistisch en gericht op eigenbelang: waarom mogen zij openblijven terwijl mijn sector dicht moet? En soms was het collectief en consensusgericht: in overleg met belanghebbenden werd draagvlak gevonden.

Succesvolle
Lees ook:
Succesvolle coronastrategie keert zich nu juist tegen Nieuw-Zeeland en Australië

In dat diffuse speelveld vinden allemaal mensen dat je een 'gebrek aan visie' hebt, maar zelf hebben ze dat ook niet altijd – laat staan dat ze het er over eens zijn. En visie en belang lopen nog al eens door elkaar heen. De boel goed managen roept dan ergernis op, maar is het beste dat je dan kunt doen.

Dus: maatregel erbij voor de horeca, maatregel eraf voor het onderwijs. Voetbalveld open, kleedkamer dicht. Stuur op R-getal, of op IC-opnames, maar houd in ieder geval de publieke opinie in de gaten. Stuur dan weer bij.

Het nieuwe coalitieakkoord zet die lijn voort. Er wordt weer aan allerlei knoppen gedraaid – arbeidskorting, toeslagen, heffingskorting – en ook de komende vier jaar heeft u elke Prinsjesdag een 'koopkrachtplusje'. Nul komma nog wat.

Het minimumloon gaat een heel klein beetje omhoog. Alsof het daarbij niet gaat om de achterliggende visie – armoede bestrijden of juist ondernemers helpen – maar om zowel voor- als tegenstanders niet teveel de gordijnen in te jagen.

Koopkracht of IC-opnames: het idee is om zo aan de knoppen te draaien dat mensen in grote lijnen tevreden blijven. Management lijkt de beste manier om een samenleving te besturen die veel te diffuus is geworden.

In reactie daarop kun je klagen over een gebrek aan visie. Of kom zelf met een overtuigende en ver gaande visie – in een managementmodel waarbij naar iedereen geluisterd wordt, is daar vaak nog plaats voor ook.