Van onze partner ABN AMRO

Zo creëer je een bedrijfscultuur die na corona het verschil maakt

06 augustus 2020 11:28 Aangepast: 01 september 2020 13:15

De coronacrisis zorgde er de afgelopen maanden voor dat veel bedrijven de transitie naar het nieuwe werken versneld doormaakten. Waar het vele thuiswerken de eerste weken onwennig voelde, zien veel werkgevers en werknemers er inmiddels vooral de voordelen van in. Maar wat is het effect van thuiswerken op de bedrijfscultuur? En waar moeten bedrijven op letten nu het nieuwe werken het ‘nieuwe normaal’ lijkt te worden?

Versnelde transitie door corona

Thuiswerken was al jaren bezig met een opmars voordat het coronavirus toesloeg. Vlak voor de crisis becijferde het Centraal Bureau voor de Statistiek dat het aantal mensen dat soms of geregeld thuiswerkt in vijf jaar tijd was gestegen van 2,8 miljoen in 2013 naar 3,3 miljoen in 2018, op dat moment ongeveer 37 procent van de beroepsbevolking. Een groot deel van werkend Nederland – zowel werknemers als werkgevers – proefde dus al van de voordelen en het gemak van werken op afstand. De gemiddelde reistijd wordt er drastisch door ingekort en je kunt als bedrijf misschien uit de voeten met minder vierkante meters.

De transitie naar deze nieuwe vorm van werken verliep met het oprukken van een pandemie ineens niet langer natuurlijk – het proces werd gedwongen versneld. En dat werpt vragen op voor de toekomst. Thuiswerken betekent een plotselinge fysieke afstand tussen werknemers onderling, maar ook tussen leidinggevenden en werknemers. Wat voor effect heeft dat bijvoorbeeld op de bedrijfscultuur? En welke aanpak vraagt dit van werknemers?

Masculien versus feminien

De versnelde transitie biedt met name traditionele bedrijven veel kansen, denkt sector banker bij ABN AMRO Han Mesters. Hij adviseert bedrijven in de zakelijke dienstverlening en richt zich daarbij specifiek op human capital, “het bindende element in deze sector”. Mesters pleit al jaren voor minder hiërarchie op de werkvloer en meer intermenselijke eigenschappen in de top. “Ik noem dat ook wel de meer feminiene eigenschappen. Empathisch vermogen: niet alleen zeggen dat je om een werknemer of klant geeft, maar het ook laten zien. Communicatieve vaardigheden zijn belangrijk, maar ook jezelf kwetsbaar durven opstellen. Dat doen leidinggevenden, zeker in corporate bedrijfsstructuren, nu echt veel te weinig.”

Sociale vaardigheden belangrijker dan ooit

Hoezeer je bepaalde processen ook kunt digitaliseren, het intermenselijke contact blijft leidend, vindt Mesters. “Kijk naar beroepen als arts, advocaat, accountant. De onderkant van de werkzaamheden in die beroepen, de parate kennis, kan door technologie worden vervangen. Het werk dat je overhoudt, daar is empathisch vermogen voor nodig, zo simpel is het. In een sector als de zakelijke dienstverlening draait het zowel intern als extern allemaal om het vermogen connectie te maken op een oprechte manier. Dat neemt geen robot van je over. Maar het virtuele werken neemt een groot deel aan contactmomenten weg. Je ziet als leidinggevende je werknemers minder en als werknemer heb je op een andere manier contact met je collega’s. Als iemand wat minder goed in zijn vel zit, dan zie je dat normaal gesproken en kan je er even naar vragen zodra je samen bij de lift staat. Even een schouderklopje, een praatje. Dan voelt iemand zich gesteund en verbonden. Maar in een online meeting? Daar valt de non-verbale communicatie grotendeels weg. En dus komt het meer dan ooit aan op doortastendheid en intermenselijke vaardigheden van bovenaf.”

Kwetsbaar opstellen is waardevol

In de branches die hij adviseert – als voorbeeld noemt hij de advocatuur – zag Mesters de afgelopen jaren al een roep ontstaan om een nieuwe bedrijfscultuur. Minder hard, minder hiërarchisch, minder masculien. De coronacrisis biedt in dat licht misschien wel een essentiële kans om die transitie te versnellen. Toch zal het niet altijd even simpel zijn om bestaande structuren te herzien. Mesters haalt een persoonlijk voorbeeld aan: “Ik herinner me een psychologische test die ik moest invullen toen ik bij de bank kwam werken. Er zat een vraag bij: Huil je wel eens bij het zien van een film? Ja, natuurlijk heb ik wel eens een traantje weggepinkt voor de televisie. Maar heb ik dat ingevuld? Nee zeg, kom, ik dacht: dan vinden ze me een slapjanus. Achteraf denk ik, waarom is dat eigenlijk slap? Jezelf kwetsbaar opstellen is heel waardevol en zouden meer mensen moeten doen. Maar zeker bij grote en logge instituten is het moeilijk om ingebakken structuren te doorbreken.”

Nadenken over bedrijfscultuur is een must

Of verschuivingen in de manier waarop we werken direct gevolgen zullen hebben voor bestaande bedrijfsstructuren, zal de komende jaren moeten blijken. De CEO van een start-up met een horizontale structuur zal veranderingen waarschijnlijk makkelijker kunnen doorvoeren dan een leidinggevende binnen een hiërarchische multinational. Maar dat een onverwachte crisis – en de daaruit voortvloeiende beperkingen en mogelijkheden – veel bedrijven op zijn minst dwingt om over hun cultuur na te denken, lijkt evident.

De evolutie van het kantoor

Petran van Heel, sector banker bouw en vastgoed bij ABN AMRO, bekijkt het nieuwe werken vanuit een ander perspectief: de fysieke omgeving. “Wat is de bedrijfscultuur nog als we met zijn allen thuis zitten zonder ergens een foothold te hebben?” vraagt hij zich af. “Het thuiswerken bevalt mij persoonlijk best goed, maar wat betekent het op de lange termijn als ik mijn collega’s niet of nauwelijks in levenden lijve zie? Het feit dat ik normaal gesproken op het kantoor van ABN AMRO op de Zuidas werk, geeft mij een bepaalde identiteit.” Het gebouw of kantoor waar een bedrijf is gehuisvest, is nu eenmaal onderdeel van een corporate identity. “Maar ook het bedrijfs-DNA en je purpose maken deel uit van die identiteit,” zegt Van Heel. “Die beleef je samen, die straal je samen uit. Het loslaten van je kantoorplek en je collega’s betekent ergens ook het loslaten van je bedrijfscultuur.”

Miniatuurvoorbeeld
Lees ook:

Zo wordt jouw online verkoopkanaal een succes

Behoefte aan contact

Ook Mesters gelooft dat het fysieke kantoor een onmisbare rol zal blijven spelen in het werken van de toekomst. Niet per se omdat het kantoor deel uitmaakt van een bedrijfscultuur, maar meer omdat we als sociale dieren nu eenmaal niet lang als eenlingen kunnen leven. “Ik geloof dat er zoiets bestaat als een diepmenselijke behoefte aan contact. Dat is überhaupt de reden dat we ons leven met verschillende groepen mensen delen, dat is zingeving. Technologie kan nog zo veel efficiëntie brengen, processen onnodig maken, de hiërarchie teniet doen – het stelt ons ook voor een uitdaging. Als ik naar mezelf kijk in die online meetings: ik moet toegeven dat ze allemaal wat strakker verlopen, maar na een dag virtueel vergaderen ben ik doodmoe. Ergens blijft het een kunstmatige situatie. Ik geloof dat die behoefte aan contact met name geldt voor een jongere generatie. Ik zie om me heen dat juist de jonge werknemers graag op kantoor willen werken. Om feeling te houden met het bedrijf, maar met name voor de interactie met senior collega’s. Zij willen doorgroeien, leren, ervaren, en dan is interactie onmisbaar.”

Behoud jong talent

Mesters devies luidt dan ook: geef je werknemers niet alleen de mogelijkheid om thuis te werken, maar biedt ze juist ook de optie om naar kantoor te komen. Geef ze de vrijheid om te bepalen wat het beste bij hun behoeften en situatie aansluit. Los van het feit dat ze het misschien fijn vinden op een fysiek kantoor te werken, hebben jonge mensen thuis vaak minder mogelijkheden. Ze wonen bijvoorbeeld nog met huisgenoten of hebben niet genoeg ruimte om een werkkamer in te richten.

En, zegt Mesters, jong talent aan je binden is in deze tijd belangrijker dan ooit. “We zagen veel bedrijven aan het begin van de coronacrisis paniekvoetbal spelen. De flexibele schil eruit, soms ook vaste contracten eruit. Maar de demografische cijfers laten zien dat de schaarste aan goed personeel die we hadden voor de coronacrisis, weer terug gaat komen. We weten niet wanneer dat is: over een half jaar, misschien over twee, maar die schaarste en dus de behoefte aan goede mensen gaat weer komen. Daarom is het juist nu zaak om jong talent bij je te houden.”

Menselijker en warmer

Maar hoe doe je dat precies, buiten het bieden van de mogelijkheid om op kantoor te werken? Om het antwoord daarop te vinden grijpt Mesters terug naar de kern van zijn betoog. Bedrijven moeten menselijker, warmer worden. Minder hiërarchie, meer empathie, en met meer oog voor de individuele werknemer. ‘Er zit iets naars aan constitutionele instituten, en volgens mij zijn die in de toekomst ook niet langer houdbaar. Jonge mensen gaan niet meer mee in de logge bolwerken die de oudere generatie heeft geschapen. Ze nemen die hiërarchie niet langer als vanzelfsprekend aan. En als het ze bij jou niet bevalt, zoeken ze naar een ander bedrijf waar die benepen cultuur niet heerst.’

Cruciaal in deze cultuurtransitie is volgens Mesters de manier waarop het beleid rond human resources (HR) binnen een bedrijf is georganiseerd. ‘HR is nu nog een stafafdeling. Een kamer met een paar medewerkers, een beetje weggeschoven vaak, onder de noemer personeelszaken. Maar kom op, je personeel is je levensbloed. HR moet gaan evolueren van staffunctie naar kernactiviteit, wil je goede mensen aan je blijven binden. Het is belangrijk dat de HR-professional een plek aan tafel krijgt en houdt in de board, want alles binnen je bedrijf gaat over mensen.’

Dit artikel is afkomstig uit het ondernemersboek 'De zaak vooruit, ondernemen na corona' van ABN AMRO. Wil je  meer inzichten en adviezen van experts opdoen? Download het hele e-book hier.

Advertisement

Altijd weten wat er speelt?
Download de gratis RTL Nieuws-app en blijf op de hoogte.

Playstore Appstore

Dit is een artikel van