Van onze partner ABN AMRO

Zo wordt jouw online verkoopkanaal een succes

20 augustus 2020 09:39 Aangepast: 01 september 2020 13:14

De coronacrisis bewijst meer dan ooit dat je als ondernemer – zeker in een sector als de retail – móét digitaliseren. Of je nu een lokale boekwinkel runt of een internationale modeketen: een online verkoopkanaal is onmisbaar.

Een groot deel van de fysieke winkels sloot bij aanvang van de intelligente lockdown zijn deuren, de zaken die openbleven werden nauwelijks nog bezocht. Online laadde de consument intussen zijn virtuele winkelwagentje vol: de omzet van webwinkels steeg explosief, vooral gedurende de eerste weken van de coronapandemie. Zelfs consumenten die normaal nooit iets in een webshop kochten, wendden zich nu tot het internet.  En ook toen Nederland langzaam van het slot ging, bleef het rustig in de winkelstraten. De consument had geproefd van een wereld waarin vrijwel alles online kan worden geregeld en besteld, en dat beviel de meesten wel. Want waarom zou je iedere dag een drukke Albert Heijn binnenlopen, als je met een paar klikken in de app je boodschappen tot aan je voordeur kunt laten bezorgen?

Blijvende verschuiving

“Voor de coronacrisis werd zo’n 20 procent van alle aankopen van consumentenproducten online gedaan en 80 procent fysiek, maar die verhouding is behoorlijk aan het verschuiven. Waar we de komende jaren naartoe gaan is de grote vraag. Het is aannemelijk dat de coronacrisis de transitie naar online op korte termijn versnelt, ten koste van fysieke locaties.” zegt Henk Hofstede, sector banker retail bij ABN AMRO. Hofstede adviseert mkb-bedrijven in de retailbranche over actuele trends.

Dat de verschuiving naar online blijvend is, lijkt evident. Het is niet de vraag hoe lang digitalisering standhoudt, maar hoe snel bepaalde innovaties de komende jaren worden geïmplementeerd. De coronacrisis heeft hierbij een katalyserend effect: ontwikkelingen die gaande zijn, worden versneld. De wereld verandert, en het gedrag van de consument verandert mee. Als ondernemer heb je je daarop aan te passen. Hoe blijf je als ondernemer de consument in het oog houden terwijl je tegelijkertijd een toekomstbestendige business bouwt?

Onderscheidend vermogen is cruciaal

Volgens Hofstede heeft het antwoord op die vraag voor een groot deel te maken met onderscheidend vermogen. Het internet heeft het aanbod voor de consument – van producten, maar ook van diensten – transparanter dan ooit gemaakt. Met een paar klikken vergelijk je één en hetzelfde product bij vijftig verschillende aanbieders. “Dus wordt je onderscheidend vermogen relevanter,” aldus Hofstede. “Het liefst onderscheid je je in assortiment, maar ook op pijlers als service, prijs, en de locatie en sfeer van je winkels.”

Uniek product

Hij noemt als voorbeeld het speelgoed van Playmobil. “Prachtig spul. Maar stel, ik heb een speelgoedwinkel en ik wil een piratenschip van dit merk online verkopen. Er zijn tig andere aanbieders die precies datzelfde schip verkopen, dus op prijs en product kan ik me amper onderscheiden. Service misschien een beetje, maar gaat de consument dat schip dan echt bij mij kopen omdat er een handgeschreven kaartje bij zit? Misschien. En dan nog is de marge klein.

Maar als je bijvoorbeeld kwalitatief goed houten speelgoed verkoopt dat speciaal voor jouw merk in Oost-Europa wordt vervaardigd, dan kun je daar ineens een leuke boterham mee verdienen. Je verkoopt iets wat uniek is, kunt daar zelf een prijskaartje aan hangen en meer met de marge spelen. Je hebt meer knoppen om aan te draaien en dat maakt de mogelijkheden tot jezelf onderscheiden veel groter.”

Bereik en expertise in ruil voor marge

Het aanbieden van een product dat een ander niet heeft, je service zo personaliseren dat de consument bij jou koopt en niet bij de concurrent: het klinkt voor de hand liggend. Maar als het online aanbod in duizelingwekkend tempo groeit, hoe zorg je er als ondernemer dan voor dat de consument jou überhaupt weet te vinden? Gesneden koek voor een grote speler, maar voor de kleinere ondernemer een uitdaging, erkent Hofstede. Jezelf aansluiten bij een platform kan uitkomst bieden. “Denk aan Bol.com, dat bijna de helft van zijn omzet via partners behaalt. Dat kan zeker voor kleine retailers een serieuze optie zijn, omdat zaken als vindbaar blijven en het in de lucht houden van een website voor hen al een grote opgave is. Dan kun je zeggen: ik gebruik de expertise en het kanaal van het platform, maar dat kost me dan wel een forse marge.”

Platform als springplank

Je kunt zo’n platform ook gebruiken als springplank naar het buitenland. Duitsland, bijvoorbeeld. Hofstede: “Veel Nederlandse retailers willen die sprong wagen maar weten niet goed hoe, en een buitenlands agentschap opzetten is kostbaar. Waarom dan niet een platform als Amazon, dat in Duitsland meer dan vijftig procent van de online markt in handen heeft, gebruiken om jouw merk of product kenbaar te maken bij een nieuw publiek? Dat kan eerst low profile: no cure, no pay. Gaat het lopen, dan kun je alsnog besluiten om het zelf te doen.” Maar, voegt Hofstede daaraan toe, interessant wordt het pas wanneer je een uniek product te verkopen hebt. “Anders loop je grote kans dat platformen aan de hand van hun data zien wat jij succesvol verkoopt, en dat gaan kopiëren. Met een uniek product zit je als retailer nu eenmaal steviger in je zetel.”

Miniatuurvoorbeeld
Lees ook:

Zo creëer je een bedrijfscultuur die na corona het verschil maakt

Eerlijkheid en transparantie

Transparantie is ook belangrijker geworden: de herkomst van je product. Hoe wordt het gemaakt, en waar? Hebben er geen kinderhanden aan gezeten, is het eerlijk geproduceerd? Vragen die de consument de laatste jaren in grotere mate zijn gaan bezighouden, met als gevolg een oplopende druk op industrieën en de roep om meer openheid. Eerlijkheid over de productieketen, zodat we als consument bewuster – en zonder gewetenswroeging – kunnen consumeren. Met de coronacrisis lijkt ook dat proces in een snelkookpan terecht te zijn gekomen.

Oog voor de ander

De verklaringen zijn legio. Psychologen, economen en sociologen houden er verschillende theorieën op na, maar één ding is duidelijk: we vóélen de gevolgen van deze crisis. Producten die we als vanzelfsprekend beschikbaar achtten, werden in het begin van de crisis ineens moeilijker of helemaal niet verkrijgbaar. Vliegen kon ten tijde van de lockdown plotseling niet en jezelf verplaatsen met het openbaar vervoer werd zelfs al een uitdaging. En dat bracht misschien wel een bepaald bewustzijn en een nieuwe saamhorigheid met zich mee. Hofstede: “Als deze crisis iets heeft gedaan, is het wel dat we meer oog kregen voor de ander. En daardoor voor duurzaamheid – het is niet voor niets dat er een herwaardering voor het lokale ontstond. Denk daarbij aan de horeca: veel consumenten gingen hun lokale kroeg of favoriete restaurant steunen, of haalden hun groenten en speciaalproducten plots bij de plaatselijke winkelier.”

Gaten in de productieketen

“Ik denk dat we vooral gezien – en gevoeld – hebben dat globalisering niet overal het antwoord op is,” gaat Hofstede verder.  Er vallen gaten in productieketens. Het is niet langer mogelijk om alles zo goedkoop mogelijk uit China te halen of te laten maken. Bedrijven met een te grote afhankelijkheid zijn niet toekomstbestendig, en dat komt nu meer dan ooit pijnlijk aan het licht, zowel voor ondernemers als consumenten.”

Pak je productieketen aan

Daarom biedt deze tijd een uitgelezen kans om als ondernemer je supply chain te verduurzamen, denkt Hofstede. “Er is een goede mogelijkheid dat retailers de les hebben geleerd dat alle ballen op één leverancier of een paar goedkope, grote afhankelijkheid met zich meebrengt. Ik acht het waarschijnlijk dat we een groot deel van de productie dichter naar huis gaan halen. Dat hoeft niet per se Nederland te zijn, maar denk aan landen in Europa of zelfs in Midden- en Zuid-Amerika. De laagste prijs en efficiency zijn niet langer leidend, er komt meer nadruk op kwaliteit en beschikbaarheid van producten.”

Het eerlijke verhaal

Terug naar de consument. Die lijkt – mede door de coronacrisis – in toenemende mate behoefte te hebben aan duiding, waardoor het voor ondernemers van onmiskenbaar belang wordt om het eerlijke verhaal achter een product te vertellen. Maar daar hangt wel een prijskaartje aan. Neem het voorbeeld van een spijkerbroek. Vrijwel iedere consument heeft er wel een paar in zijn kast liggen, maar wat weten we eigenlijk over de herkomst ervan? Hofstede nam samen met onderzoekers van het Impact Institute de productieketen van een gemiddelde spijkerbroek onder de loep. Van katoenplantage in India tot productieproces in Bangladesh, en van transport naar de Europese retailmarkt tot in jouw kast. Maar in die productieketen gaat veel mis. Arbeiders worden onderbetaald, het milieu onnodig belast. Die ‘verborgen kosten’ worden niet doorberekend in de broek. Zou de retailer dat wel doen, dan betaalt de consument ongeveer 33 euro meer voor een spijkerbroek, berekenden de onderzoekers.

Meer weten, meer betalen?

Is de consument bereid dat extra bedrag te betalen? Hofstede beantwoordt die vraag met een voorzichtig ‘ja’. Met de kanttekening dat daar wel een collectieve shift voor nodig is. “Natuurlijk blijft er altijd een deel van de bevolking dat zegt: dat interesseert me niet, of: dat vind ik te duur. Maar het verleiden van de consument ligt ook bij de retailer zelf. Het betekent dat je ergens voor zult moeten staan, dat je een bepaalde houding aanneemt tegenover je leveranciers. Maar vooral dat je het verhaal achter je prijs goed communiceert en je personeel daarin opleidt. Waarom vraag jij drie tientjes meer voor die spijkerbroek? Leg het uit. Ik ken al ondernemers die op het prijskaartje van een kledingstuk precies uitsplitsen hoe de prijs is opgebouwd, inclusief hun eigen marge.”

Dit artikel is afkomstig uit het ondernemersboek 'De zaak vooruit, ondernemen na corona' van ABN AMRO. Op zoek naar meer tips en adviezen over online ondernemen? Download het hele e-book hier.

Advertisement

Altijd weten wat er speelt?
Download de gratis RTL Nieuws-app en blijf op de hoogte.

Playstore Appstore

Dit is een artikel van